СОДЕРЖАНИЕ
Введение 3
Глава 1. Управление стратегическими задачами 6
1.1. Общие положения 6
1.2. Источники стратегических задач 7
1.3. Методы управления 10
Глава 2. ERP как инструмент стратегического управления компанией 24
Заключение 28
Список литературы 30
Введение
Стратегическая задача представляет собой будущее событие как внутри организации, так и за ее пределами, которое может сильно повлиять на ее способность достижения целей развития предприятия. Возникновение и обоснование стратегических задач связано с появлением во внешней среде организации как возможностей, использование которых может принести ей выгоду, так и угроз, ставящих под удар ее деятельность. Организация проводит пересмотр стратегии раз в несколько лет. При этом анализируется деятельность прошлых лет, а особое внимание уделяется выявлению существенно важных стратегических задач. Анализ основных тенденций изменения внешней среды помогает организации своевременно выявить дополнительные стратегические задачи. Основным в процессе стратегического планирования становится решение проблем, связанных с влиянием внешней среды на организацию. Поэтому процесс выбора стратегии сопровождается анализом стратегических задач, т. е. анализом воздействия существенных событий на развитие предприятия и его реакции на них. В современных условиях хозяйствования любой организации желательно разделить анализ стратегических задач и анализ стратегического планирования. Это обусловлено тем, ..................................................пропуск........................................................самостоятельно выделить решение стратегических задач. В этой связи целесообразно сформировать систему управления стратегическими задачами, которая подразумевает собой последовательность мероприятий по раннему выявлению неожиданных изменений как внутри организации, так и вне ее, а также систему мероприятий по своевременному и быстрому на них реагированию. Своевременного определения изменений можно добиться применением системы мер, которая подразумевает: ..................................................пропуск........................................................ Система управления стратегическими задачами подразумевает решение, корректировку и пересмотр стратегических задач, а не планирование реакции. При этом планирование осуществляется одновременно с осуществлением системы мер.
Выбранная тема «Управление стратегическими задачами» является, несомненно, актуальной, теоретически и практически значимой.
Цель работы – рассмотреть особенности управления стратегическими задачами.
Предмет работы – стратегические задачи.
Объект работы – управление стратегическими задачами.
Задачи: Рассмотреть источники стратегических задач; Показать методы управления стратегическими задачами; Рассмотреть ERP как инструмент стратегического управления компанией.
Глава 1. Управление стратегическими задачами
1.1. Общие положения Роль методов в организации управленческой деятельности не менее важна, чем роль технологий, так как с помощью методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять кластеры, классифицировать и группировать их, разрабатывать типовые схемы поиска, выбора и реализации стратегий. Когда текущая ситуация такова, что времени на стратегическое планирование практически нет и задачи надо решать немедленно, то говорят, что наступил период принятия гибких экстренных решений в реальном масштабе времени. Гибких, потому что организация должна иметь какую-либо альтернативу в принятии решения, и альтернатива определяется достаточностью резерва и подготовкой ряда возможных решений. Экстренных, потому что откладывание решения приведет фирму к кризису. В реальном масштабе или режиме реального времени, потому что ..................................................пропуск........................................................ Здесь должен применяться метод стратегического управления по слабым сигналам.
В указанной группе методов И. Ансофф выделяет следующие методы:
Метод управления посредством ранжирования стратегических задач (УРЗ); Метод управления в условиях стратегических неожиданностей (УСН); Метод стратегического управления по слабым сигналам о состоянии среды (УСС).
1.2. Источники стратегических задач
Выделяются три источника информации о возможных стратегических задачах. 1. Информация о тенденциях изменения во внешней среде организации: • Тенденции морового рынка. • Конкуренция. • Деловые связи с иностранными партнерами. • Тенденции валютного рынка. • Инфляционные процессы. • Экономические и политические тенденции. • Государственный контроль и т. п. 2. Внутриорганизационная оценка ситуации: • Организационная структура. • Стиль руководства. • Подготовка персонала. • Наукоемкость. • Ресурсоемкость. 3. Информация о тенденциях изменения показателей организации, которая должна быть согласована с целями ее развития, так как на практике, как правило, существует разрыв между целями и реальными показателями работы организации. ..................................................пропуск........................................................При этом за тенденциями изменений показателей необходимо неотрывно следить на протяжении всего года, для того чтобы имелась возможность оперативного вмешательства в процесс корректировки целей. Следующий этап анализа стратегических задач — это оценка ..................................................пропуск........................................................ назвать заполнение пробелов в ежегодном планировании. Задача данного метода заключается в дополнении планирования в случае выявления несоответствий в обеспечении согласования с периодическим планированием на предприятии. Данная система требует дисциплинированной и скоординированной работы всех подразделений организации.
1.2. Методы управления
В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи. Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели. ..................................................пропуск........................................................ предполагающий раннее выявление важных изменений. Условия раннего выявления изменений: ..................................................пропуск........................................................ Метод эффективен лишь при быстром реагировании на изменение тенденций, предусматривающем ряд шагов и условий: обязанности управления системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы; допускается возможность действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории: 1) самые срочные и важные для функционирования предприятия; 2) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода (месяца, квартала, года); 3) важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного контроля; ..................................................пропуск........................................................ Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации. В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы. В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если <да>, то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как <сильные сигналы>. Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз основаны на использовании сильных сигналов.
Если <нет>, то дело в <слабости> сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые <слабые сигналы> - ранние неточные признаки наступающих важных событий. Концепция управления по <слабым сигналам> принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые проблемы. Основа метода стратегического управления по слабым сигналам - ..................................................пропуск........................................................ Психологический фильтр. Данные, поступающие к руководству фирмы, становятся информацией, на основе которой принимаются решения лишь после того, как они пройдут следующий, психологический фильтр, в основе которого лежит мысленная модель успешности действий, используемая руководителями. Властный фильтр. Этот фильтр на пути данных ставит руководящая иерархия фирм, поскольку информационный ресурс - один из атрибутов власти. Пропускная способность фильтра здесь определяется отношением руководителя к фирме, его интересами, принадлежностью к какой-либо группе, его типом мышления. В результате обработки информации и наращивания ее объема формируются уровни осведомленности о неожиданных проблемах. Выделяют 5 уровней осведомленности: ..................................................пропуск........................................................ Таким образом, с учетом расширения имеется следующая классификация методов: 1. Методы стратегического управления развитием общего потенциала предприятия на основе предвидения изменений: ..................................................пропуск........................................................ Итак, данная классификация дает нам состав методов стратегического управления развитием фирмы в режиме реального времени. Очевидно, что это очень ограниченное пространство для развернутой классификации методов. Чтобы гарантировать специалистам предприятий отрасли более полный выбор возможных стратегий развития, требуется расширить круг признаков. Анализ некоторых предприятий показывает, что классификацию следует дополнить такими признаками, как развитие элементов потенциала; развитие благоприятной рыночной среды; динамика развития; масштаб развития; способ развития. Полученная классификация отличается от имеющихся большей глубиной разработки за счет расширения признаков классификации. Она позволяет аналитикам на самых ранних стадиях разработки стратегий иметь наибольший каталог возможных альтернативных стратегий развития предприятия. Вместе с тем классификация не претендует на завершенность, она открыта для расширения за счет введения других вновь появляющихся признаков. Стратегическая задача – это предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. ..................................................пропуск........................................................ «Штабной» называется группа, в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействия и развития, расчет времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах. Вторая группа – группа общего руководства – занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения распределением обязанностей, связанных с их решением. Третью группу составляют исполнители – подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач. Существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: ..................................................пропуск......................................................... Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей фирмы. Однако часто необходимой информации может и не быть либо может оказаться неясен метод ее оценки. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по бальной шкале, присваивая определенных балл на основании экспертной оценки. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления. Последствия могут быть положительными ..................................................пропуск........................................................ Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами. 1. Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям. ..................................................пропуск........................................................ Глава 2. ERP как инструмент стратегического управления компанией Анализ распределения рабочего времени управленческого персонала большинства российских компаний показывает, что около 90 % времени тратится на организацию учета и поиск необходимой информации и только 10 % — на задачи управления. Одной из причин является существующая архитектура корпоративных информационных систем (КИС), обычно состоящих из не связанных приложений, находящихся на разных уровнях управления компании и решающих отдельные функциональные задачи. В результате менеджеры, при принятии стратегических решений, не имеют необходимой информации, и им поневоле приходится подменять «факты мнениями, а анализы — эмоциями». ..................................................пропуск........................................................ Показатели этих процессов и будут лидирующими, обеспечивающими выполнение производственных планов. Пример 2. Компания определила в качестве стратегической цели повышение оборачиваемости запасов. Этот показатель декомпозируется до оперативных показателей формируемых в ERP — таких как уровень страховых запасов. В случае его превышения, информация об этом, сразу появляются в системе мониторинга. Превышение контрольных показателей отражается на мотивации ответственного за закупку сотрудника. Как показывает практика, при таком контроле, за короткий период сверхнормативные запасы сокращаются в разы. Разработанная система показателей формализуется в виде стратегических карт — панелей индикаторов. Такие панели создаются для каждого уровня управления. Для компаний, в которых используется SAP ERP, эта задача стратегического управления решается с помощью подсистемы SAP Strategic Enterprise Management (SAP SEM), которая состоит из пяти компонентов, тесно интегрированных друг с другом и компонентами оперативного контура SAP ERP. SEM-BPS. Стратегическое планирование и моделирование. ..................................................пропуск........................................................ Заключение Многолетний экономический кризис и спад промышленного производства, продолжающийся по сегодняшний день, поставили многие предприятия не просто в кризисное положение, а непосредственно на грань банкротства. Финансовый кризис 1998 г., с одной стороны, и без того усложнил финансовое положение предприятий, а с другой, — предоставил отечественным производителям дополнительные возможности замещения импорта и расширения своих рынков за счет падения курса рубля. Одна часть отечественных предприятий этой возможностью успешно воспользовалась, а другая не сумела четко выделить главные задачи, определить приоритеты, сформулировать функциональные задачи, мобилизовать потенциал для освоения новых возможностей рынка. В связи с этим стратегическое управление предприятием было и остается насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время появилось множество работ, посвященных стратегическому управлению предприятием, в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов стратегического управления предприятием остается открытым. ..................................................пропуск........................................................Мобилизация ресурсов возможна лишь на основе раскрытия творческого потенциала всего коллектива предприятия, так как стратегические решения здесь принимаются и реализуются многими участниками. Решение задач стратегического управления может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации. Под самоорганизацией понимается свойство системы приобретать пространственную, функциональную, логическую или иную структуру без специфического воздействия извне. При этом большую роль имеет формирование и развитие горизонтальных связей (связей между элементами одного уровня, основанных на общности интересов). Процесс формирования, принятия и реализации стратегических решений распределен между ..................................................пропуск........................................................ Этот процесс вызывает к жизни проблемы координации деятельности руководителей, а также обеспечения целостности и внутренней согласованности стратегии. Решение этих вопросов в рамках стратегического управления может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации. Методология и методическое обеспечение (включающее экономико-математические методы) стратегического управления предприятием в условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, имеющей народнохозяйственное значение.
Список литературы
Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / Пер. с англ. — М.: Финпресс, 2000. — 272 с.
Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.
Гроув Э. Выживают только параноики. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. — М.: Финпресс, 1998. — 192 с.
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. — М.: Олимп–Бизнес, 2003.
Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. — М.: Олимп–Бизнес, 2005.
Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. — 336 с.
Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. — М.: Инфра-М, 2000. — 304 с. Стратегическое управление: практика принятия системных решений: Учебное пособие / Е.И. Велесько, А.А. Быков, З. Дражек. — Мн.: Тэхналогiя, 1997. — 199 с.
Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер. с англ. — М.: Банки и биржи, 1998. — 576 с.
|
