СОДЕРЖАНИЕ
Вопрос 1. Как те или иные индивидуальные особенности личности проявляются в профессиональной деятельности (в описании использовать примеры) 4
Вопрос 2. Каковы условия создания благоприятного психологического климата в коллективе? Как руководитель может способствовать построению конструктивных взаимоотношений в коллективе? 5
Вопрос 3. Какова степень участия руководителя в принятии групповых решений? В каких ситуациях руководитель единолично принимает решения, в каких совместно с группой, а когда группа принимает решение самостоятельно? 10
Вопрос 4. В Вашем коллективе возник конфликт: сначала между двумя сотрудниками, затем конфликт начал разрастаться. Ваши действия. Должны ли Вы вмешаться или нет; в каких ситуациях? 13
Вопрос 5. Опишите этапы разрешения конфликтной ситуации при участии руководителя 16 Вопрос 6. Как добиться исполнения распоряжений от подчиненных? От чего будет зависеть выполнение распоряжения? 17
Вопрос 7. Как руководитель может способствовать росту творческой активности своих сотрудников? 24
Вопрос 8. Как развиваются межличностные отношения в группе? Как достигается взаимопонимание? 25
Ситуация 1. Вас избрали на должность незначительным большинством. Вы чувствуете себя в изоляции. Какие действия Вы предпримите в данной ситуации?
Вариант ответа: 28
Ситуация 2. Бухгалтер отвечает своему начальнику на замечание, что необходимо переделать отчет: «Я уже давно работаю на этой должности и не помню случая, чтобы меня заставляли переделывать мой отчет. Вы первый, кто это сделал. Возможно, в работе есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все!...» Что руководитель должен ответить в данной ситуации?
Вариант ответа: 28
Ситуация 3. Вы стали руководителем эффективно функционирующего трудового коллектива. Считаете, что надо поддерживать налаженный ритм работы. Как Вы будете себя вести в дальнейшем? Вариант ответа: 29
Ситуация 4. Руководитель собрал сотрудников, чтобы поставить их в известность, что через месяц их частное учебное заведение посетит комиссия. Как он должен построить свое выступление, чтобы сотрудников не лихорадило и они могли показать все достоинства своих программ и разработок. Вариант ответа: 29
Ситуация 5. Большинство сотрудников желают идти в отпуск в одно и то же время. Как разрешить проблему? Вариант ответа: 30
Ситуация 6. Вы набрали новых сотрудников во вновь организованную фирму. С чего Вы начнете свою работу? Вариант ответа: 30
Ситуация 7. Один из лучших специалистов в Вашем подразделении (фирме), наделенный, к сожалению, крайне неуживчивым характером, позволил себе публично весьма пренебрежительно оценить работу одного из «ветеранов» фирмы, действительно справляющегося со своими обязанности не лучшим образом. Возмущенные сотрудники пришли к Вам с жалобой на «зазнайку». Что Вы сделаете:
Вариант ответа: 31
Ситуация 8. Вы стали руководителем того подразделение (фирмы), где вы начинали работать еще молодым специалистом. Некоторые работники еще помнят те времена и обращаются к Вам на «ты» или по имени. Что Вы сделаете?
Вариант ответа: 31
Список литературы 32
Вопрос 1. Как те или иные индивидуальные особенности личности проявляются в профессиональной деятельности (в описании использовать примеры) Влиянием индивидуального стиля на профессиональную деятельность спортивный тренер подчеркивает особую роль проявления стиля своей индивидуальности в процессе профессиональной деятельности, поскольку, выступая в роли наставника, учителя, воспитателя, он не только обеспечивает высокую физическую подготовленность спортсмена, но и влияет на становление ...........................................пропуск.......................................................... Для подбора наиболее эффективных методов воздействия на студентов – будущих учителей музыки с учетом их индивидуальности преподавателю необходимо знать о многообразии индивидуальных различий, которые проявляются в познавательной и практической деятельности студентов, в частности - в классе фортепиано: уровень эмоционального отклика на музыку; характер протекания мыслительных процессов ...........................................пропуск..........................................................
Вопрос 2. Каковы условия создания благоприятного психологического климата в коллективе? Как руководитель может способствовать построению конструктивных взаимоотношений в коллективе? Существует целый ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. Попробуем их перечислить. Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп. Локальная макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д. ...........................................пропуск..........................................................
Попустительский стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы, неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых творческих коллективах. Если руководитель предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность, угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и качества продукции. Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других, поиск «козла отпущения». На эту роль, как правило, выбирается человек (группа лиц), который не виновен в случившемся, но отличается от большинства сотрудников, не похож на них, слаб и не способен постоять за себя. Он становится объектом нападок, враждебного отношения, необоснованных обвинений. Наличие «козла отпущения» позволяет членам группы осуществлять разрядку напряжения и неудовлетворенности, которые легко накапливаются в атмосфере взаимного недоверия и страха. Тем самым группа поддерживает собственную стабильность и сплоченность. Это кажется парадоксальным, но какую бы неприязнь и враждебность не вызывал в свой адрес «козел отпущения», он нужен группе как «предохранительный клапан», позволяющий освободиться от агрессивных тенденций. Поиск «козла отпущения» играет роль механизма интеграции и стабилизации отношений в группе, позволяет избежать острых и интенсивных конфликтов. ...........................................пропуск.......................................................... Таким образом, руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.
Вопрос 3. Какова степень участия руководителя в принятии групповых решений? В каких ситуациях руководитель единолично принимает решения, в каких совместно с группой, а когда группа принимает решение самостоятельно? В практике организаций ежедневно принимается огромное множество решений. Произошла поломка офисного оборудования. Начальник отдела принимает решение о ремонте. Выросла текучесть персонала. Начальник отдела развития персонала принимает решение внедрить новую систему поддержки работников, включающую социальный пакет и гибкую систему премирования. Появился новый конкурент и руководитель маркетинговой службы вынужден скорректировать ценовую политику. Таких примеров можно привести множество. В теории управления выделяют несколько типов решений. 1) Типология по степени участия руководителей разного уровня и специалистов: коллегиальные (экспертные и по согласованию); коллективные (демократические); индивидуальные (единоличные). Коллегиальное решение — это решение, принятое группой руководителей и специалистов. Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Так происходит в большинстве компаний. Руководитель делегирует параллельные полномочия или использует прием обязательного согласования, что в распорядительных документах прописывается: как «согласовано». При обязательных согласованиях ответственность за принятие значимых решений частично возлагается на руководителей, принимающих на себя такие полномочия. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Например, во многих компаниях применяются параллельные полномочия для контроля финансовых расходов, а в случае крупных покупок требуются две или три подписи руководителей. Коллегиальные решения обычно принимаются на деловых совещаниях и во время работы комиссий ведущими руководителями и специалистами. На таких совещаниях уже существует известный баланс сил, что значительно влияет на результат управления, решение. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Это недостаток коллегиальных решений. Поэтому руководители обращаются к экспертам, которые могут помочь им в принятии важных решений. Подобные решения принимаются в том случае, если привлекается группа специалистов: внешние аудиторы или сотрудники штабных служб организации. Например, для решения спорного вопроса, руководитель может привлечь юридическую службу, а для разработки стратегического плана воспользоваться услугами группы аналитиков. Может быть сформирована экспертная комиссия с привлечением внешних экспертов в области качества или финансового аудита. Современная управленческая теория предлагает методы и приемы, которые руководитель может использовать для оптимизации работы малой группы и роста эффективности принятых решений. Коллективные (демократические) решения — это решения, принятые большинством сотрудников организации, совместно трудовым коллективом или малой группой. В отличие от коллегиальных, демократические решения являются ярким выражением воли большинства членов трудового коллектива, малого или большого. Такие решения принимаются в ходе тайного голосования, использования методов экспертных оценок, например, номинальной групповой техники, японских методик «ринги». Использование подобных методов возможно при высоком уровне мотивации персонала, использовании демократического стиля руководства, развитости и прозрачности корпоративной культуры. Коллективные решения принимаются и в том случае, когда поднимаются значимые, затрагивающие весь персонал, проблемы и вопросы. К примеру, выборы руководителя по конкурсу, внедрение новой системы оплаты труда и т.д. Индивидуальные управленческие решения — это решения, которые принимаются руководителем единолично. В организациях малого бизнеса небольшое число уровней управления, высокая степень риска потери конкурентного статуса. ...........................................пропуск.......................................................... Недостатки индивидуальных решений проявляются тогда, когда они приобретают авторитарный характер. Руководитель узурпирует власть, единолично распоряжается ресурсами, определяет кадровую политику организации и оказывает давление на подчиненных. ...........................................пропуск...........................................................
Вопрос 4. В Вашем коллективе возник конфликт: сначала между двумя сотрудниками, затем конфликт начал разрастаться. Ваши действия. Должны ли Вы вмешаться или нет; в каких ситуациях? Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта. Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства (роль, которую будет выполнять третья сторона), реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта. При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта. Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми. Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности. Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно: необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений; принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»; принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения; решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет. В...........................................пропуск..........................................................
Вопрос 5. Опишите этапы разрешения конфликтной ситуации при участии руководителя Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам: к нему могут обратиться один или оба участника конфликта, он может быть свидетелем его свидетелем лично и т. д. Если полученная информация указывает на опасное обострение ситуации, руководитель прекращает противостояние или ограничивает взаимодействие оппонентов. Сбор данных о конфликте позволяет получить информацию о противоречии, которое лежит в основе конфликта, причинах конфликта, субъектах конфликта, их отношениях, позиции сторон. Источники информации – оппоненты, их руководители, коллеги, друзья, члены семей. При этом важно отказаться от изначальной негативной установки по отношению к конфликту вообще или к одному из оппонентов, в частности, чтобы не исказить восприятие получаемой информации. Анализ полученной информации: руководителю необходимо ...........................................пропуск.......................................................... Снятие послеконфликтного напряжения – руководителю необходимо помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ конфликта, чтобы не допустить негативных установок в отношениях. Наконец, анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.
Вопрос 6. Как добиться исполнения распоряжений от подчиненных? От чего будет зависеть выполнение распоряжения? Основной формой официальных отношений в системе управления является отдача распоряжений. Под распоряжением понимается сообщение, передаваемое руководителем подчиненному, касающееся содержания и результатов его деятельности. Оно содержит постановку обязательной для выполнения задачи, перечень ограничений (т.е. того, что не следует делать) и в отдельных случаях инструкции о порядке выполнения заданий. Распоряжения по своей сути должны соответствовать стратегии организации и компетенции как руководителя, так и исполнителя; быть обоснованными и четко сформулированными, обеспеченными необходимыми материальными и информационными ресурсами; позволять проверять и оценивать результаты действий, направленных на их выполнение. Последнее требование (контролируемость) является применительно к распоряжениям едва ли не самым важным. По способу отдачи распоряжения могут быть устными, письменными и смешанными, что зависит от срочности и важности решаемой проблемы, взаимоотношений между руководителем и подчиненными, степени зрелости последних. Если распоряжение длинное, его всегда лучше отдавать в письменном виде, так как человек запоминает ограниченный объем информации. Письменные распоряжения предпочтительны также в крупных организациях. ...........................................пропуск.......................................................... Критика, т.е. отрицательная оценка недостатков и упущений в работе, должна быть прежде всего конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение, и указывать на их возможные варианты. При осуществлении критики необходимы конфиденциальность; доброжелательность, создаваемая за счет ослабления обвинительного акцента; внесение элементов похвалы; уважительное отношение к личности критикуемого, сопереживание ему; высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме; аргументированность; отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего; подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь. В то же время наряду с конструктивной критикой может иметь место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Взаимодействие руководителя с подчиненными предполагает не только критику и выдачу распоряжений, о чем уже говорилось, но и получение обратной информации об итогах их выполнения, оценку результатов, поддержание контактов для достижения личного взаимопонимания, реализацию желания высказаться, урегулирование конфликтов и проч.
Вопрос 7. Как руководитель может способствовать росту творческой активности своих сотрудников? Руководство инновациями требует наличия целей и задач на перспективу. У вас должны быть широкие взгляды на будущее, о которых следует постоянно информировать сотрудников; связывайте текущие события с вашим предвидением, подчёркивая зависимость между ними. "Постоянная взаимосвязь реальности сегодняшнего дня и вашего видения перспектив компании – это то, что здорово пришпоривает инновации... Подчёркивание важности текущей работы заставляет людей концентрироваться, в то время как её связь с будущим компании служит для них...........................................пропуск.......................................................... Таким образом, "первая проблема, с которой сталкиваются лидеры рынка, состоит в организации такой рабочей среды, когда любое решение и указание может быть подвергнуто переоценке - и это в порядке вещей".4
Вопрос 8. Как развиваются межличностные отношения в группе? Как достигается взаимопонимание? На межличностные отношения в трудовом коллективе оказывает влияние множество факторов: экономические, нравственные, эстетические, административные и др. Формой выражения этих факторов является информация, которая становится непосредственным предметом труда сотрудника. В конечном счете, информация выражает определенные отношения в процессе осуществления хозяйственной деятельности. Из сказанного можно сделать вывод, что предметом труда сотрудника помимо информации являются отношения в коллективе. Деятельность по налаживанию этих отношений носит профессиональный характер, поэтому необходим профессиональный отбор работников системы управления, т. е. сотрудников. Помимо уже упомянутых выше организаторских качеств менеджер должен обладать гражданственностью, требовательностью к себе и другим, высоким уровнем общей и управленческой культуры. Степень развития этих качеств в человеке служит основой определения профессиональной пригодности работников к руководящей должности. Практика показывает, что качества, которые дают возможность руководить совместной деятельностью людей, существуют вне связи с производственным опытом специалистов и могут быть оценены заранее. Выделяются следующие организаторские способности, которые непосредственно влияют на развития каждого сотрудника в частности: ...........................................пропуск.......................................................... Весьма важным является достижение взаимопонимания между членами группы по главным аспектам выполняемой ими работы. Необходимость этого обусловлена стимулированием целенаправленной деятельности подчиненных в решении поставленных задач, осуществлением интеграционных, координационных и концентрационных действий в процессе коллективного труда. Решая эти вопросы, менеджер призван исходить из того, что все члены коллектива обязаны соблюдать трудовую и производственную дисциплину, трудовое законодательство, действующие на предприятии положения и требования по организации труда и производства, технологии, эксплуатации машин и оборудования, правила пользования инструментом, технику безопасности и другие специальные инструкции. При этом рекомендуется: ...........................................пропуск.......................................................... Ситуация 1. Вас избрали на должность незначительным большинством. Вы чувствуете себя в изоляции. Какие действия Вы предпримите в данной ситуации?
Вариант ответа: 1. Собираю общее собрание и объясняю ситуацию, излагаю свою точку зрения; 2. не предпринимаю никаких мер, жду пока все уладится само собой; 3. используя свое положение руководителя, «изолирую» и «подавляю» несогласных; 4. выявляю мнения всех сотрудников и стараюсь удовлетворить требования каждого; 5. что-то другое (раскрыть свою точку зрения).
Ситуация 2. Бухгалтер отвечает своему начальнику на замечание, что необходимо переделать отчет: «Я уже давно работаю на этой должности и не помню случая, чтобы меня заставляли переделывать мой отчет. Вы первый, кто это сделал. Возможно, в работе есть какие-то неточности, никто от них не застрахован. Но переделывать все!...» Что руководитель должен ответить в данной ситуации?
Вариант ответа: 1. «Вы считаете, что несправедливо заставлять Вас устранять ошибки?» 2. «Надеюсь, Вы проверили отчет перед тем, как показать его мне?» 3. «Вам кажется, что Вас обвиняют за мелкие неточности?» 4. «Вы считаете, что я слишком придираюсь?» 5. что-то другое (обоснуйте свою точку зрения)
Ситуация 3. Вы стали руководителем эффективно функционирующего трудового коллектива. Считаете, что надо поддерживать налаженный ритм работы. Как Вы будете себя вести в дальнейшем?
Вариант ответа: 1. строго регламентирую работу подчиненных, осуществляю контроль 2. убеждаю работников в необходимости сохранять взятый темп работы 3. создаю условия для инициативы 4. постоянно совещаюсь с руководителями отделов 5. что-то другое (объясните свою точку зрения)
Ситуация 4. Руководитель собрал сотрудников, чтобы поставить их в известность, что через месяц их частное учебное заведение посетит комиссия. Как он должен построить свое выступление, чтобы сотрудников не лихорадило и они могли показать все достоинства своих программ и разработок. Вариант ответа: 1. сказать, что это очень серьезная комиссия, и если результаты будут неудовлетворительными, то учреждение закроется, все останутся без работы: 2. пригрозить увольнениями; 3. успокоить сотрудников тем, что эта комиссия для их работы никакого значения не имеет; 4. рассказать о целях такого контроля и расставить акценты в работе учреждения для подчиненных; 5. что-то другое (обоснуйте свое мнение) Вариант:
Ситуация 5. Большинство сотрудников желают идти в отпуск в одно и то же время. Как разрешить проблему?
Вариант ответа: 1. дать право выбора отпуска наиболее заслуженным, а остальным - что останется; 2. самому распределить время отпусков, исходя из задач организации (фирмы); 3. перепоручить решение этой проблемы заместителю; 4. собрать собрание и объяснить создавшуюся ситуацию и предложить совместно решить данную проблему (договориться или устроить жеребьевку и т.д.) 5. что-то другое (обоснуйте свою точку зрения).
Вариант: . Ситуация 6. Вы набрали новых сотрудников во вновь организованную фирму. С чего Вы начнете свою работу? Вариант ответа: 1. с распределения обязанностей; 2. с разъяснений основных задач и направлений работы фирмы; 3. с назначения заместителей; 4. с организации общего чаепития; 5. с чего-то другого (обоснуйте свою точку зрения). Вариант: . Ситуация 7. Один из лучших специалистов в Вашем подразделении (фирме), наделенный, к сожалению, крайне неуживчивым характером, позволил себе публично весьма пренебрежительно оценить работу одного из «ветеранов» фирмы, действительно справляющегося со своими обязанности не лучшим образом. Возмущенные сотрудники пришли к Вам с жалобой на «зазнайку». Что Вы сделаете:
Вариант ответа: 1. вызовете его к себе и доверительно скажете, что по существу он прав, но по форме его поведение недопустимо; 2. вызовете его к себе и устроите «разнос», намекнув, что при повторении подобных выходок ему придется искать себе другую работу; 3. соберете собрание сотрудников и осудите его поведение публично; 4. не будете обращать внимание на такие «выпады» отдельных сотрудников 5. что-то другое (обоснуйте свою точку зрения). Вариант: .
Ситуация 8. Вы стали руководителем того подразделение (фирмы), где вы начинали работать еще молодым специалистом. Некоторые работники еще помнят те времена и обращаются к Вам на «ты» или по имени. Что Вы сделаете?
Вариант ответа: 1. с глазу на глаз попросите каждого из них в дальнейшем обращаться к Вам на «вы» и по имени-отчеству; 2. выскажите эту просьбу вслух на первом же совещании; 3. сохраните эту привилегию для «ветеранов» подразделения, решительно пресекая проявления такой фамильярности со стороны остальных; 4. оставите все как есть; 5. какое-то другое решение (обоснуйте свое мнение).
Вариант: .
Список литературы
Андреева Г.М. Социальная психология. М.: Изд-во Аспект-Пресс, 2006
Аникеев Н.П. Психологический климат в коллективе. М.: Просвещение, 2005
Бодалев А.А. Личность и общение. М.: Педагогика, 2003.
Виханский О.С., Наумов А.И. Психология. 2007
Громова О.Н. Конфликтология: Курс лекций. М.: ЭКСМО-ПРЕСС, 2001.
Донцов А.И. Психология коллектива. М.: Изд-во МГУ, 2006
Еникеев М.И. Социальная психология: Учебник для вузов. М.: Издательство ПРИОР, 2005 Запрудский Ю.Г. Социальный конфликт. Ростов н/Д.: Феникс, 2002.
|
