Зарубежный опыт управления качеством на примере Японии
СОДЕРЖАНИЕ
Введение 2
Зарубежный опыт управления качеством на примере Японии 4
Заключение 12
Список литературы 14
Введение
Президенты фирм и управляющие заводами на японских дочерних предприятиях чаще всего упоминают о необходимости контроля качества. О производительности они говорят реже. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Информация о дефектах,- обнаруженных в отправляемых товарах и найденных на конвейере,- применяется при контроле качества. Данные о производительности имеют вторичное значение. «Я сам не очень беспокоюсь о росте производительности, потому что наша производственная система организована таким образом, что производительность будет расти автоматически. С другой стороны, мы самым серьезным образом беспокоимся о том, чтобы помешать выпуску товаров с дефектами, через поддержание строгого контроля качества, распространяющегося на машины и оборудование, шаблоны и инструменты»,- говорит представитель фирмы «Саньё Электронике» в Сингапуре.
.......................................................
В большинстве случаев наиболее жесткими конкурентами зарубежных дочерних предприятий, изготавливающих товары для экспортных рынков, являются их родительские компании в Японии. Японские руководители зарубежных предприятий больше всего озабочены тем, чтобы выпускать товары, ничем не уступающие произведенным в Японии. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством.
Выбранная мною тема «Зарубежный опыт управления качеством на примере Японии» является, несомненно, актуальной, теоретически и практически значимой.
Цель работы – рассмотреть особенности управления качеством в Японии.
Работа состоит из введения, одного раздела, заключения и списка литературы.
Зарубежный опыт управления качеством на примере Японии
Одним из существенных факторов высокого качества японских телевизоров и автомобилей являются чистота и порядок на заводе-изготовителе. Руководители японских предприятий за рубежом стараются установить дисциплину, которая будет служить гарантией контроля качества и повысит производительность благодаря чистоте и порядку. Тем не менее реализация мер по наведению и поддержанию порядка оказалась нелегким делом. Ее осуществление в двух странах Океании столкнулось с особыми трудностями.
Курение рабочих на конвейере по сборке цветных телевизоров увеличивает вероятность выпуска изделий с дефектами, так как сигаретный пепел может упасть на печатные платы, протравить и загрязнить их. Отвлечение на курение может послужить причиной ошибок при сборке. Более того, если курение во время работы разрешено официально, то это ведет к расслаблению именно тогда, когда необходима концентрация внимания. Поэтому японские руководители предпочитают правило «не курить». В Австралии сборкой цветных телевизоров занимаются четыре японские фирмы. На двух запрещено курение на рабочих местах. Еще на одной установлен порядок, допускающий, чтобы рабочего, захотевшего перекурить, можно было на время подменить. На четвертой курение разрешено на рабочих местах. Здесь японские представители отвечают главным образом за технические вопросы и мало связаны с управлением производством. Заводоуправление контролируется партнером из местных жителей, который настроен весьма скептически к кампании за порядок.
На заводе фирмы «Аутократ Саньё» в Новой Зеландии управляющий заводом хотел было запретить курение, но трудовое соглашение, подписанное с профсоюзом, содержит пункт, допускающий курение.
В Сингапуре запрет на курение стал правилом на четырех дочерних предприятиях «Мацуситы» и двух заводах «Саньё». Это еще не значит, что запрет на курение стал нормой для всех сингапурских компаний. Лишь на японских дочерних предприятиях наложен запрет на курение. На «Саньё» приводят примеры, когда рабочие, начав трудиться в 8 часов утра, в 10 часов утра бросали работу из-за жестких правил.
В Сингапуре более энергично ведут компанию за порядок и по введению запрета на курение. Большинство японских дочерних предприятий в Австралии и Новой Зеландии выглядит несколько неопрятно. Сингапурские же заводы отличаются чистотой, как и в Японии. «Приучать рабочих к чистоте и порядку на рабочих местах - императив. Иначе они будут портить технику, и контроль за качеством станет невозможным. Следовательно, мы постоянно содержим в чистоте производственные помещения»,- сказал представитель администрации фирмы «Мацусита».
Более низкие темпы реализации мер по поддержанию чистоты и порядка в двух странах Океании могут быть отнесены за счет больших различий в образе жизни и привычках рабочих. Более суровые экономические условия, в которых действуют заводы в Сингапуре, во многом объясняют приемлемость для них более жестких рабочих правил.
Японские дочерние предприятия в Австралии и Новой Зеландии работают на местные рынки,................................................................................
Заключение
Япония маленькая страна с высокой плотностью населения с ограниченными ресурсами, частыми природными катаклизмами. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.
Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.
Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.
В своей книге "Искусство японского управления" А. Атос и Р. Паскаль отмечают: "Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)". При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет "обожествления" руководителя - он "досягаем". Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.
Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен ...........................................................
В заключении, хотелось бы отметить, что понимание феномена японского менеджмента возможно поможет русским, украинским консультантам, экономистам, бизнесменам разобраться в проблемах экономики нашей страны, позволит выработать гибкую стратегию развития, научит принимать оптимальные решения на пути совершенствования.
Список литературы
-
Богатырев А.А., Филлипов Ю.Ю. Стандартизация статистических методов управления качеством. М.: Изд-во стандартов, 2005
-
Версан В.Г., Чайка И.И. Системы управления качеством продукции. М.: Изд-во стандартов, 2007. 104 с.
-
Гличев А.В. Основы управления качеством продукции. М.: Изд-во стандартов, 2006. 80 с.
-
Гличев А.В., Панов В.П., Азгальдов Г.Г. Что такое качество? М.: Экономика, 2008. 94 с.
-
Гличев А.В. Качество продукции и экономика. М., 2006.
| 