Деловая оценка персонала организации

Введение 2

Глава 1. Деловая оценка сотрудников 4

1.2. Оценка лояльности сотрудников 4

1.2. Что самое главное в оценке персонала? 8

1.3. Результаты оценки персонала 13

1.4. Планирование аттестации 14

1.5. Оценка персонала по методу "360 градусов" 15

Глава 2. Как оценить эффективность работы HR-подразделения 24

Заключение 37

Список литературы 38

Введение

Проблема управления людьми становится все более насущной, так как в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую стоимость и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высоко-качественный труд работников всех категорий. Чтобы организовать такой труд, необходимо отыскать именно тот инструмент, который позволит связать в один неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию труда персонала - руководителей, специалистов, рабочих. Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в управлении персоналом”. Оценка человека, его деятельности, его успехов со стороны коллектива является важнейшим стимулом трудовой активности.

Одной из главных функций кадровых служб на предприятиях и в учреждениях является оказание помощи администрации в определении деловых и моральных качеств работающих с целью их полной мобилизации на производстве и в сфере обслуживания. Мировая практика выработала четыре основных механизма оценки персонала: оплата труда, трудовая карьера, аттестация, индивидуальное соревнование. Системы оценки кадров очень различаются по сложности. На смену произвольным оценкам начальства приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам. В книге "Искусство управлять” Б. Галамбо анализирует два подхода к оценке работников. В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения. Но при этом подходе проявляется неумение некоторых руководителей успешно вести беседу, поэтому многие начальники прибегают к советам специалистов. В целом эти два подхода дополняют друг друга.

Выбранная мною тема «Деловая оценка персонала организации», является, несомненно, актуальной, теоретически и практически значимой.

Цель работы – рассмотреть особенности деловой оценки персонала организации.

Глава 1. Деловая оценка сотрудников

1.2. Оценка лояльности сотрудников

«Лояльный» означает держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к организации, в которой человек работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации. Лояльное отношение можно трактовать как мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса.

Процедура построения шкалы и методика измерения лояльного отношения сотрудника к организации были созданы Л.Г. Почебут и О.Е. Королевой в 1999 году на основе применения шкалы равнокажущихся интервалов Луи Терстоуна. Чикагский психолог и социолог Л. Терстоун в 1927 году опубликовал статью «Аттитюды могут быть измерены». В ней он впервые изложил общие принципы отношения людей к различным социальным явлениям и создал шкалу «кажущихся равными интервалов».

Терстоун применял эту шкалу для изучения отношения различных групп населения к церкви как социальному институту. В 1930 году другой чикагский социолог, Д. Дроуба изучал с ее помощью отношение людей к войне. Шкала Терстоуна стала одним из основных методов в социальной, политической, организационной психологии. Она использовалась при измерении отношения людей к власти, расизму, национализму, общественным организациям и процессам.

Существенным преимуществом измерения установок, построенных согласно шкале Терстоуна, является возможность их широкого применения.

Процедура Терстоуна позволяет измерять установки по отношению к любым объектам социальной действительности с учетом тех изменений, которые постоянно происходят вокруг нас. Процедура составления шкалы является доступной любому исследователю и позволяет получить инструмент измерения любой установки, актуальной для конкретной организации в данный момент времени.

В настоящей публикации мы предлагаем готовый вариант шкалы по измерению лояльного отношения сотрудника к организации.

Оснащение

Инструкция, карточки с суждениями о лояльном отношении сотрудника к организации, ответный лист.

1.2. Что самое главное в оценке персонала?

Система оценки персонала в нашей компании в первую очередь необходима была для того, чтобы регулярно получать информацию об уровне компетентности сотрудников. На основании сведений, которые мы получаем в ходе оценочных процедур, принимаются дальнейшие управленческие решения в области работы с кадровым резервом, управления карьерой сотрудников, ротации, а также мотивации, обучения и развития персонала.

До создания системы оценки многие перечисленные сферы управления персоналом существовали изолированно друг от друга, иногда дублируя, часто противореча одна другой. Сегодня на всех участках работы с персоналом используются сведения, полученные в ходе оценки. Помимо этого результаты систематической оценки являются информационной базой при проведении ежегодной аттестации сотрудников.

Комплексный подход к оценке персонала подразумевает оценку сотрудников на всех уровнях служебной иерархии - от рядовых работников до руководящего состава. В методологии оценки работников разных иерархических уровней нет принципиальных различий. Различается состав экспертов, участвующих в процедуре оценки (см. схему выше).

Если нам нужно оперативно собрать важную информацию по какому-либо аспекту работы и жизни коллектива (например, оценить лояльность, отношение сотрудников к тому или иному нововведению), мы используем анкетирование. Как правило, мы проводим анкетирование 2-3 раза в год среди всех категорий сотрудников.

Ассесмент-центр мы используем для оценки руководителей и сотрудников, входящих в кадровый резерв. Чтобы внедрить ассесмент-центр в организации, мы прошли специальное обучение сами и подготовили профессиональных наблюдателей. Помимо этого на этапе разработки сценария, адаптации упражнений, проведения непосредственной процедуры и написания отчетов мы привлекали внешних экспертов. В основе методик ассесмента лежит специально разработанный сценарий и упражнения, адаптированные под реалии нашей компании.

Безусловно, подготовка и проведение ассесмент-центра связаны с большими временными затратами, ведь и эксперты, и участники ассесмент-центра должны на время отвлекаться от своей основной работы. Тем не менее высокая достоверность выводов оправдывает подобные затраты.

1.3. Результаты оценки персонала

Информация, полученная в ходе оценочных процедур, является конфиденциальной, поэтому наша электронная база данных защищена, а бумажная версия хранится в специальном опечатанном шкафу. Доступ к базе данных имеют сотрудники отдела оценки, которые обрабатывают информацию, и непосредственные руководители, которые используют ее при принятии решений о продвижении, перемещении, премировании, обучении и развитии своих подчиненных.

Так, например, на основании результатов оценки в нашей компании принимаются решения по работе с кадровым резервом. По результатам последней оценки мы рекомендовали исключить некоторых работников из состава кадрового резерва, для всех остальных - подготовить определенные программы обучения. В результате был изменен состав кадрового резерва, а также разработаны индивидуальные планы развития для действующих членов резерва.

1.4. Планирование аттестации

Предметом аттестации могут быть различные вопросы, но чему бы ни посвящалась аттестация, она должна быть частью непрерывного процесса ежегодной оценки.

Предметом аттестации могут быть различные вопросы, но чему бы ни посвящалась аттестация, она должна быть частью непрерывного процесса ежегодной оценки. Притом оценка как элемент аттестации проводится совместно с сотрудником и его руководителем, поэтому возникает возможность обсудить эффективность работы. Принцип аттестации обычно крайне прост. Сотрудники должны четко представлять себе, в чем заключается их работа, насколько хорошо они должны с работой справляться, и как можно узнать, была ли работа выполнена на соответствующем уровне.

Обсуждение обычно проходит в форме интервью, и оно должно быть предварительно спланировано и следовать ясной логике. Особенно важно, чтобы персонал к интервью относился как к важному методу развития сотрудника и чтобы обмену мнениями в ходе интервью уделялось достаточно времени. Обстановка, в которой проводится аттестация, также должна говорить о ее значимости. Помещение надо подбирать тихое, изолированное. Основное внимание – достижениям, исходя из которых можно строить планы действий на будущий год. Акцент на достижениях – очень разумен, так как аттестация, принимающая форму «позорного столба» или склоняющаяся в пользу «кнута», а не «пряника», только снижает мотивацию сотрудника и вызывает возмущение по поводу аттестации и обиду на аттестующего.

Глава 2. Как оценить эффективность работы HR-подразделения

Несмотря на справедливое утверждение о том, что деньги, потраченные на HR, ведут к повышению финансовой эффективности, этот вопрос до сих пор волнует головы руководителей. И, так как для убеждения заинтересованных лиц у них нет результатов оценки эффективности работы HR-подразделения, HR продолжает проигрывать в этой битве за ресурсы.

В данном случае причина не в том, что нельзя точно определить, чем занимаются HR-подразделения, а в том, что HR-подразделения разных компаний занимаются разными вещами, выполняют разные функции.

Столкнувшись с потребностью в более точной оценке, мы в первую очередь пытаемся оценить что-то связанное с цифрами: дни обучения, интервью или количество закрытых вакансий. Это, может быть более точным, нежели мнения, но это характеризует деятельность, а не эффективность.

Следующим шагом, вероятно, будет желание показать, насколько расходы на HR низки и насколько они эффективны. Например, сравните количество сотрудников компании и количество сотрудников HR-подразделения. Или, сравните затраты на HR с затратами, связанными с текучкой кадров. Это выглядит более презентабельно, но совсем не убедительно. Количество людей и затраты на них не являются показателями эффективности или неэффективности, они зависят от того, насколько правильно тратятся деньги.

Ниже даны несколько советов о том, как построить модель оценки эффективности работы HR-специалистов на основе того, что вы уже имеете.

Итоги внедерния механизмов защиты результатов от искажения

После завершения оценки руководство пилотного управления получило достаточно сильный инструмент управления и совершенно по-новому взглянуло на собственный человеческий ресурс. Через полгода руководитель управления говорил: "Теперь я четко знаю, кто чего стоит, и уже сейчас смотрю на своих специалистов через призму критериев будущей оценки”.

Еще один момент, отмеченный большинством руководителей всех уровней, - резкое повышение дисциплины в структурных подразделениях компании. Отпала необходимость в постоянном контроле, прекратились конфликты, возникавшие на этой почве. Люди сами старались не допускать нарушений, зная о предстоящей оценке, поставленной на регулярную основу.

После подведения первых итогов, оценку деятельности персонала было предписано провести другому производственному управлению, отличавшемуся низкой эффективностью в области управления персоналом.

В ходе обучения специалисты по управлению персоналом сообщили руководителям управления, что по итогам мероприятия будет проведена оценка достоверности его результатов и ее данные будут представлены руководству. Проходившим обучение руководителям были также изложены все критерии оценки достоверности и возможные последствия намеренного искажения результатов.

В итоге при анализе результатов оценки были отмечены лишь отдельные незначительные искажения. Как отмечалось ранее, технологии защиты результатов оценки от искажений не являются жестко закрепленными. Описанный выше инструментарий может быть гибко изменен в зависимости от конкретной ситуации. Как вариант, возможен контроль над четкостью выполнения всех процедур программы и исполнением решений в соответствии с полученными данными. Для того чтобы поддерживать эффективность оценки, линейные менеджеры и начальники соответствующих управлений должны обладать надлежащим уровнем квалификации и осознавать необходимость оценки как инструмента управления людьми. Им следует четко представлять механику процедур оценки, понимать работу системы и ее значимость. Именно поэтому обучение менеджеров, ответственных за проведение оценки, должно быть строго закреплено в ее технологии и грамотно проработано.

Заключение

В регламенте нужно жестко прописать защиту достоверности результатов. О ней обязан знать каждый, кто несет ответственность за проведение процедуры. Обязательным условием проведения кампании в целом является обратная связь с вышестоящим руководством и начальниками подразделений.

Только при соблюдении всех этих условий оценка персонала будет эффективно функционировать

Список литературы

1. Афонин А.С., Основы мотивации труда: организационно-экономические аспекты: Учебное пособие, К., МЗУУП, 2004.

2. Дмитренко Г.А., Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций: Учеб. пособие, К., МАУП, 2002.

3. Рувинский Л.И., Соловьева А.Е., Психология самовоспитания, М., Просвещение, 2006.

4. Теория и практика управления персоналом: Учебно-метод. пособие, Авт.-сост. Г.В. Щекин, К., МАУП, 2005.

5. Щекин, Основы кадрового менеджмента: Учебник, К., МАУП, 2003.